Бизнес психология Обучение и консультирование

Обучение Менеджеров по персоналу

Консалтинг

Заказать обратный звонок

Заказ обратного звонка

Оставьте свой телефон и мы перезвоним в удобное для вас время!

Заказ обратного звонка

Ваш заявка принята. Ожидайте звонка.

_________________________

   

Обратная связь








Управление по смыслам как инструмент мотивации (март 2008 г.)

Управление по смыслам как инструмент мотивации

 

Статья опубликована в журнале "Мотивация и охрана труда" №1 за март 2008 г. (Издательский Дом "Гребенников")

Практика показывает, что только факторы внутренней мотивации являются источником долговременного мотивирования персонала. Они имеют более стойкий и бдительный эффект, чем факторы внешней мотивации, способствуют повышению степени лояльности сотрудников. Автор описывает первые шаги по формированию смыслообразующей мотивации и возможные проблемы, возникающие при использовании данного инструмента управления. 

           В настоящее время проблема мотивации персонала становится все более актуальной. Пока, к сожалению, наиболее распространенным способом мотивирования персонала (как бы самым очевидным) остается материальный. Но он недостаточно эффективен, так как характеризуется ограниченностью своего воздействия, поскольку неизбежно наступает момент, когда работать только за денежное вознаграждение становится не интересно. Более эффективными оказываются те системы мотивации, которые учитывают и внутренние мотивы людей. Такие мотивы отличаются устойчивым и долговременным воздействием на результаты труда и отношение к работе. Это влияние обусловлено связью между тем, что работник делает, и тем смыслом, которым наполняется работа. Ведь очевидно, что каждый из нас более мотивирован выполнять работу, если он видит смысл в том, что он делает. Согласованность личных смыслов сотрудника со смыслами организации формирует лояльность, преданность (от английского «lоуаl» - верный). Поэтому формирование лояльности персонала можно считать одним из инструментов управления и укрепления компании.

             Польза от лояльности персонала очевидна. Лояльные сотрудники верны идеалам своей фирмы, готовы терпеть трудности, ответственно относятся к своим обязанностям, не требуют постоянного контроля. Они и во внерабочее время думают о компании, радея за общее дело, как за свое собственное, предлагают идеи, реализация которых может помочь развитию бизнеса с пониманием относятся к переработкам, способствуют формированию позитивного образа компании в глазах окружающих. Лояльные сотрудники выгодны организации еще и потому, что обладают большей устойчивостью к попыткам хедхантеров переманить их в другую компанию. И чем более высококвалифицированными сотрудниками они являются, тем более ощутимой может быть их потеря для организации.

              Существует много способов повышения результативности работы сотрудников и борьбы с текучестью кадров: достойная зарплата, социальный пакет, участие в решении управленческих задач, возможность карьерного роста и т. п. Но нередки случаи, когда, несмотря на солидный компенсационный пакет и прочие блага, предоставляемые организацией, работники увольняются. Это вызывает недоумение у руководителей, полагающих, что сотрудникам были созданы все условия для продуктивной работы. 

              Каким образом решить проблему устойчивости кадрового состава? Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей? Как повысить их лояльность? Это далеко не праздные вопросы. 

              Известно, что воздействие существующих формальных приемов и попыток стимулировать работу персонала при помощи так называемых гигиенических факторов Герцберга (к ним относятся заработная плата, межличностные отношения в коллективе, политика администрации, степень контроля за работой персонала, комфортабельность рабочих мест) имеет предел. Влияние таких факторов более заметно не в момент «давания», а в момент «отнимания», и проявляется в однозначно негативной реакции работников.

             Источником долговременного мотивирования персонала могут быть только факторы внутренней мотивации, так называемые смыслообразующие факторы.   

             Человек в силу своей природы всегда испытывал потребность искать смысл в своей жизни. При отсутствии такового он может терять интерес к собственной деятельности и, как крайний вариант, к своему существованию. Каждый из нас переживал такие моменты, когда спрашивал себя: «Зачем я здесь? для чего я это делаю? Надо ли мне это? Ответы на эти вопросы могли быть различными - в зависимости от уровня личностной эрелости. Для человека представляется важным наличие в его деятельности смысла только тогда он максимально много сил отдает работе, вкладывает в нее душу. 

             А. Коновалов, обсуждая экзистенциальный компонент НRМ, говорит о троесмыслии, составляющие которого (личностный смысл, социальный и гиперсмысл (духовный)) можно рассматривать применительно к трудовой деятельности любого человека. 

             В организации нередко можно наблюдать конфликт смыслов собственника и наемного работника, когда первый заставляет, а второй сопротивляется. На противоборство уходит много сил, и говорить об эффективности и конкурентоспособности такой организации уже не приходится. 

            Если же компании удается объединить сотрудников на уровне смыслов, она получает дополнительный мощный инструмент управления. В такой компании центростремительные (объединяющие) силы значительно преобладают над центробежными (разъединяющими), что сказывается на выживаемости организации, ее способности быть более устойчивой к внешним воздействиям. Также существует прямая связь: чем более смыслы работника совпадают со смыслами компании, тем более эффективным будет внутреннее взаимодействие.         

           Возможно ли объединить общим смыслом разных людей, входящих в организацию? Это потребует последовательной и длительной работы со стороны руководства. Априори лояльный работник — это человек из категории «флюгеров», конформистов, принимающих любые условия так же легко, как и отказывающихся от них. Настоящая лояльность может быть только приобретенной, обусловленной конкретной ситуацией, сформированной в процессе работы человека в данной организации. 

           По степени лояльности можно выделить четыре категории сотрудников: высоколояльный, маскирующийся под лояльного, чужой, оригинальный, которые представлены на рисунке. 

           Формирование лояльности тесно связано с системой организационных ценностей и смыслов, разделяемых работниками. В идеальном варианте сотрудник не только разделяет ценности компании, но и неукоснительно выполняет все формальные правила. Более выгоден организации и тот работник, который может быть и не в полной мере выполняет предписания, но разделяет ценности компании. В ответственный момент на этого человека всегда можно положиться, результат работы для него очень важен. При соответствующем воздействии и воспитании такого сотрудника степень его лояльности может значительно повыситься.

          Каким образом организовать управление по смыслам? В данном случае чрезвычайно важно наличие инициативы, исходящей от первых лиц организации. При достаточной зрелости руководства начать следует с осознания и формулирования смысла существования компании. Таким образом будет дано определение миссии компании, которое нужно довести до сведения всего персонала. Разъяснение целей, задач и смыслов деятельности и предназначения организации позволит понять сотрудникам, насколько их собственные смыслы соотносятся с ее целями, задачами и смыслами. Тем самым увеличится вероятность того, что в организации соберется команда единомышленников. 

           К сожалению, обращение к дополнительным инструментам управления через смыслы происходит только тогда, когда руководство компании понимает, что воздействие правил, процедур и регламентов не столь результативно, как раньше. Это является свидетельством наступления этапа зрелости компании. Становится понятно, что нужны другие способы управления персоналом, которые позволят поменять опекающеконтролирующее — родительское», как сказал бы Э. Берн, поведение руководства на взаимодействи взрослых людей.

            Регулятором таких ((взрослых)) отношений могут служить корпоративные смыслы, причем чем больше цели, задачи и смыслы организации пересекаются с личными смыслами сотрудников, тем больше выигрывает компания, получающая лояльных работников. Понимание, что МЫ двигаемся в общем направлении, формирует единодушие, уверенность в знании того, что для нас является первоочередными задачами и действиями, минимизирует сопротивление персонала, делает возможным самоуправление, повышает ответственность каждого за общее дело. Прозрачность корпоративных смыслов позволяет работникам самостоятельно делать верный выбор и принимать правильные решения. 
Затем необходимо осуществить «инвентаризацию» уже Сформировавшихся корпоративных ценностей, т. е. провести диагностику организационной культуры. Это важно сделать для того, чтобы прояснить цели, отказаться от ставших неактуальными задач, понять, как в дальнейшем развивать и укреплять систему ценностей. После этого следует провести грамотную внутреннюю Ра-кампанию, в результате которой сотрудники смогли бы принять смыслы своей организации. Таким образом компания получит дополнительный, «мягкий», но очень эффективный способ управления персоналом. 

          В завершение темы нельзя не упомянуть о некоторых проблемах, которые могут возникнуть при использовании данного инструмента управления. 

           Во-первых, это повышенные требования к последовательности и честности «носителей» смыслов. Если руководство, декларируя определенные ценности, будет демонстрировать противоречащее им поведение, то сработает эффект бумеранга. Работники быстро «считают» образчик поведения, который вернется обратно и закрепится в корпоративной норме: «можно говорить одно, а делать другое». Такая непоследовательность не только замедлит внутреннюю интеграцию, но и нанесет вред внешней репутации компании. 

           Во-вторых, это изменение внутреннего статуса сотрудников, переставших чувствовать себя винтиком в механизме. Теперь они ощущают ответственность за общее дело, имеют собственное мнение по поводу того, «как надо» и «как лучше», и их точку зрения нельзя будет не принимать во внимание. 

           В-третьих, управление по смыслам возможно не в любой компании, а лишь в организациях с развитой системой обратной связи, в которых персонал рассматривают как единую команду равноценных специалистов.            

            В-четвертых, работе с персоналом при помощи такого инструмента мотивации, как управление по смыслам, придется уделять (особенно на первом этапе) достаточно много времени, относиться к ней как к самостоятельному проекту. Вопросы же оптимизации этого проекта — тема уже другой статьи. 
 

Панцуркина Т.К., бизнес-психолог ЦП НГУ

Rambler's Top100
создание сайта